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Chefsache Mensch: Entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg

Unternehmen in Deutschland sind überdurchschnittlich erfolgreich, wenn ihre Personalstrategie auf die mittel- und langfristigen Geschäftsziele hin ausgerichtet ist. Genau diese Ausrichtung vernachlässigen Chefs aber vielfach, wie die Studie “Erfolg braucht Richtung” von VECTIS Consulting belegt. Der Mensch wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

 

Initiiert von VECTIS Consulting in Kooperation mit der Industrie- und Handelskammer (IHK), durchgeführt unter wissenschaftlicher Begleitung der Otto-Friedrich-Universität Bamberg zeigt die Studie insbesondere: Gute Personalarbeit korreliert in sehr hohem Maße mit den geschäftlichen Erfolgsdimensionen Innovation, Wachstum, Marktanteil und Rentabilität. Auch wenn Korrelationsanalysen nicht losgelöst von weiteren Faktoren des Unternehmenserfolgs betrachtet werden können, bestätigt der starke Zusammenhang die Werthaltigkeit strategischen Personalmanagements.

Das gibt Anlass zum Handeln: Nur 32 % der Unternehmen bewerten die eigene Leistung in der Personalarbeit als überdurchschnittlich im Vergleich mit dem relevanten Wettbewerb. 22 % bekennen sich klar als schlechter.

Unterschiedliche Stärken bei Konzernen und KMU

Dabei setzen Mittelstand und Großunternehmen unterschiedliche Schwerpunkte. Viele Konzerne können als Modell für kleinere und mittlere Unternehmen hinsichtlich der systematischen Verankerung von HR-Prozessen und HR-Instrumenten gelten. Umgekehrt gelingt es dem Management mittelständischer Betriebe besser, Unternehmenskultur auch vorzuleben und so wahrhaft verbindlich zu machen. Vorteile für beide Gruppen verspricht der Blick über den Tellerrand und das Lernen von den jeweils anderen.


 

Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen im Personalmanagement?

In der folgenden Aufstellung der 5 wichtigsten Themenfelder wurden ausschließlich Ergebnisse ausgewählt, die nach statistischen Gesichtspunkten als hoch oder höchst signifikant gelten können. Mehr zum Aufbau und den Details der Studie am Ende des Artikels.

Die Rolle der Unternehmensleitung

In erfolgreichen Unternehmen resultiert die Personalstrategie aus Vision und Mission für das Ganze. Der Chef definiert nicht nur Leitmotiv und Selbstverständnis. Auf höchster Ebene werden auch die Schlüsse daraus gezogen: In Abstimmung mit Führungskräften und Personalabteilung entsteht ein klares Bild, welche Mitarbeiter auf welchen Positionen am Besten eingesetzt wären. Ein Zielkorridor öffnet sich für das Finden, Binden und Entwickeln von Mitarbeitern, der hinführt auf die strategischen Unternehmensziele insgesamt. Die Geschäftsleitung übernimmt außerdem Verantwortung dafür, dass Werte und Grundsätze für die Zusammenarbeit im Unternehmen mehr sind als Gerede.
Vorgaben für da Personalmanagement werden bei weniger erfolgreichen Unternehmen an die Führungskräfte “wegdelegiert”, oder die HR wird ganz im Stich gelassen.

Die Rolle der Führungskräfte

In erfolgreichen Unternehmen tragen die Führungskräfte die strategischen Ziele des Unternehmens weiter in die Vereinbarungsprozesse für Mitarbeiterziele. Sie kennen und erforschen die Talente der Belegschaft und überprüfen Kernkompetenzen im Ableich mit individuellen Entwicklungsplänen. Wie gut ein Mitarbeiter auf dem Weg zu seinen Zielen unterwegs ist, wird diesem auch unterjährig zurückgemeldet. Marktentwicklungen werden aktiv mitgegangen und die Mitarbeiter bei strategischen Zielanpassungen mitgenommen.
In weniger erfolgreichen Unternehmen werden Ziele nicht vereinbart, sondern vorgegeben. Und sind unreflektiert zum Beispiel an den Umsatz gekoppelt.

Die Rolle der Unternehmenskultur

Erfolgreiche Unternehmen zeichnet eine große Attraktivität als Arbeitgeber aus. Der gute Ruf kommt nicht von ungefähr: Eine sehr geringe Fluktuationsrate unter den Angestellten und eine hohe Erfolgsquote in der Gewinnung neuer Mitarbeiter sind Ergebnis einer klaren und auf allen Ebenen auch gelebten Unternehmenskultur. Sie gibt den Mitarbeitern eine emotionale Heimat und fördert die Bereitschaft, eine Anstellung hier persönlich weiterzuempfehlen. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist entsprechend stark ausgeprägt. In regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen fallen Schwachpunkte auf und können verbessert werden.
In weniger erfolgreichen Unternehmen winken die Mitarbeiter eher ab, wenn sie von wechselwilligen Bekannten nach der Meinung zu einer Bewerbung gefragt werden. Intern ist ihre Meinung gar nicht erst gefragt.

Die Rolle eines lernenden Systems

In den erfolgreichen Unternehmen erzeugt etabliertes Projektmanagement große Umsetzungskompetenz — durch Mitarbeiter in Teams, die ihre Aufgaben und Abläufe kennen. Ergebnisse und Erkenntnisse aus abgeschlossenen Projekten fließen in Folgeprojekte ein. Talentpools werden unternehmensweit und bereichsübergreifend organisiert. Für bedarfsorientierte Aus- und Weiterbildungen gibt es feste Strukturen, weil Mitarbeiterförderung gewollt ist. Die Gründe für den Weggang von Mitarbeitern oder Absagen von Bewerbern werden klar analysiert.
Das Projektmanagement in weniger erfolgreichen Unternehmen weist Mängel auf. Die logische Folge: Eine geringere Umsetzungskompetenz. Historische Betrachtungen von Projekt zu Projekt finden überhaupt nicht statt. Wenn Mitarbeiter ausscheiden oder Bewerber absagen, dann ist das ärgerlich; weitere Schlüsse werden nicht gezogen.

Die Rolle des Employer Brandings

Employer Branding bedeutet in erfolgreichen Unternehmen die Einheit von Unternehmenskultur und Personalmarketing. Regelmäßige Image-Kampagnen und eine engagierte Teilhabe in regionalen und universitären Netzwerken tragen ein Bild vom Unternehmen nach außen, das auch tatsächlich wahr ist. Kommuniziert werden dabei Themen, die für Bewerber besonders relevant sind.
Weniger erfolgreiche Unternehmen betreiben nur unregelmäßig, weniger zielgerichtet und weniger authentisch Marketing und klagen stärker über einen Mangel an Nachwuchskräften. Sie geben selbst zu Protokoll, als Arbeitgebermarke keine hohe Attraktivität zu besitzen.

 

Zum Aufbau der Studie

VECTIS hat 1.000 zufällig ausgewählte IHK-Mitglieder aus einer Grundgesamtheit von 2.292 Unternehmen in der Metropolregion Nürnberg gebeten, auf einen strukturierten Fragenkatalog zu antworten. Die Anfrage erfolgte zu gleichen Teilen per Post oder E-Mail. Im sogenannten Cut-Off-Verfahren wurde die Zusammensetzung der Stichprobe nur insofern systematisch bestimmt, als die Auswahl nach Unternehmensgröße für eine typische Metropolregion repräsenentativ bleiben musste.

Metropolregionen sind geprägt von Unternehmen kleiner als 250 Mitarbeiter – darunter viele Unternehmen kleiner als 50 Mitarbeiter. Den Anforderungen einer repräsentativen Studie für die Metropolregion Nürnberg entsprechend, sollten Unternehmen kleiner 250 Mitarbeiter circa 50 % der Stichprobe ausmachen. Die drei anderen Cluster galt es, in etwa gleichmäßig zu berücksichtigen.

Die Verhältnisse der Stichprobenzusammensetzung – auf jene der typischen Metropolregionen abgestimmt.

Im Erhebungszeitraum von 8 Wochen zwischen März und April 2012 konnten 140 vollständig ausgefüllte Fragebogen gesammelt werden. Darunter 46 von geschäftsführenden Gesellschaftern, 43 von angestellten Geschäftsführern oder Vorständen, 27 von Personalverantwortlichen sowie 24 von sonstigen Fach- und Führungskräften. Die Auswertung erfolgte auf Basis der von der Universität Bamberg entwickelten 8-stufigen Likertskalen zur Messung von Erfolg im Personalmanagement.

Wie beabsichtigt stammt das Gros der Befragungsteilnehmer aus Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern (37 Firmen) oder mit 51 bis 250 Mitarbeitern (39 Firmen). Vertreter aus Unternehmen mit bis zu 500 (21 Firmen), 1.500 (20 Firmen) oder über 1.500 Mitarbeitern (23 Firmen) fallen im Verhältnis etwas geringer ins Gewicht.

Stichprobentrennung für Mittelwertanalysen

32 % der Unternehmen schätzen Ihre Personalarbeit als top ein. 22 % ordnen sich den Flops zu.

45 dieser 140 Unternehmen (32 %) schätzten sich – verglichen mit dem relevanten Wettbewerb – in der Personalarbeit als besser oder klar besser ein, 31 von 140 bekannten sich als schlechter oder deutlich schlechter (22 %). Dazwischen ein großes Mittelfeld – inklusive derer, die keine zuverlässige Aussage treffen konnten. Für Mittelwertsanalysen einzelner Faktoren im HR-Segment wurde die Stichprobe entsprechend getrennt. Für die obige Darstellung wurden zusätzlich die besten und schlechtesten 10 % betrachtet – der Idee folgend, dass hier die wichtigen Unterschiede am Deutlichsten zu erkennen sind.

Über Ihr Interesse freuen wir uns!

Gerne stellen wir auf Anfrage relevante Foliensätze aus dem Studienbericht zur Verfügung. Bitte haben Sie Verständnis, dass dieses kostenlose Angebot unter dem Vorbehalt einer Prüfung durch unser Team steht und nicht in jedem Fall erfüllt werden kann. 


 

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