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Leitfaden: Wie Sie ein Management Audit erfolgreich durchführen!

Sind wir in Top-Form für die Zukunft? Als Unternehmer wissen Sie: Eignung und Motivation im Management sind die Muskeln Ihres Erfolgs. Vor dem Fight also aufs Laufband mit dem ganzen Führungsteam! Aber was, wenn Ihre Leute den Leistungstest persönlich nehmen? Tipps für Vorbereitung und Ablauf. Mit Beispielen. Und wie Sie Frust verhindern, echte Erkenntnisse gewinnen.

Schicken Sie Ihre Manager zum Belastungstest, bevor Sie unternehmerische Herausforderungen in Angriff nehmen. (Foto: ucniss)

Zunächst: Verordnen Sie den Check-up. Begründen Sie die Maßnahme, stellen Sie den Nutzen für alle Beteiligten in den Vordergrund, aber stellen Sie Ihre Entscheidung nicht zur Diskussion. Buhlen Sie auch nicht um Zuspruch. Es gehört zur unternehmerischen Verantwortung, dass Sie regelmäßig eine Standortbestimmung vornehmen.

Das gilt besonders vor neuen Herausforderungen. Können Sie sich auf die Leistungsfähigkeit Ihrer Mannschaft verlassen, wenn die Berg-Etappe beginnt? Nichts würde entkräftender wirken, als mitten im Anstieg zu bemerken, dass es zwischen und in den Abteilungen knirscht und die Mitarbeiter ächzen. Noch schlimmer: Zu spät feststellen, dass auf entscheidenden Positionen Verstärkung fehlt. 

Wer nicht genug Kraft mitbringt, dem geht am Berg die Luft aus.

Können Sie angesichts dessen ein bisschen Widerwillen nicht wegstecken? Niemand lässt sich gerne mit Schwächen und Fehlern im eigenen Arbeitsfeld konfrontieren. Führungskräfte umso weniger, als diese selbst mit der regelmäßigen Beurteilung von Mitarbeitern beauftragt sind. Der plötzliche Rollenwechsel fällt ihnen schwer. Alarmbereitschaft und Abwehrhaltung sind ganz menschliche Reaktionen.

Aber am Ende, das zeigt die Erfahrung, läuft es ungefähr so: 80 Prozent der Führungsriege verstehen schnell die Vorteile eines Management Audits und sehen die Chance, ihre guten Leistungen, d.h. ihren Beitrag zum Erfolg zu präsentieren. 20 Prozent machen einfach das Beste draus.

Management Audit, Definition
Der Begriff Management-Audit bezeichnet eine systematische Einschätzung von Kompetenzen und Leistungspotentialen von Führungskräften im Hinblick auf den strategischen Erfolg eines Unternehmens (gemessen am Unternehmenswert oder an der Erfüllung von Erwartungen der Stakeholder).
Quelle: Wikipedia

Management Audit: Vorbereitung

Schon mit der Ankündigung lassen sich bei Ihren leitenden Angestellten innere Barrieren abbauen. Kündigen Sie dazu das Management Audit vor allem rechtzeitig an. Lassen Sie Ihren Leuten eine faire Chance, sich nach der ersten Aufregung wieder zu beruhigen.

Binden Sie den Betriebsrat frühzeitig und aktiv ein!

Kommen Sie inhaltlich gleich auf den Punkt. Benennen Sie die Herausforderung deutlich, deretwegen das Führungskräfte-Feedback eingeholt wird: Was haben Sie vor, wo steuert das Unternehmen hin?

Auch persönlich ist Fingerspitzengefühl schon während der Anbahnung erforderlich. Machen Sie klar, was wirklich wahr ist: Sie wollen nicht kürzen, sondern wachsen. Sie wollen Schwächen nicht bestrafen, sondern ausgleichen. Sie wollen Stärken fördern und Karrierechancen öffnen.

Finden Sie externe Vertrauenspersonen, die in Ihrem Sinne handeln, und die die nötige Distanz zu den Kandidaten mitbringen. Das können, müssen aber keine Berater sein. Ihre Wahl sollte Personen treffen, die eigene Führungserfahrung und großes, auch analytisches Talent im Umgang mit Menschen mitbringen.

Verabreden Sie sich auf neutralem Boden: Naheliegend wäre ein Konferenzraum im Unternehmen, besser ein Seminarraum außerhalb. Völlig ausgeschlossen ist dagegen die Durchführung am Arbeitsplatz der Führungskraft. Sonst schlägt Revierverhalten durch.

Und dann: Lassen Sie jegliche Fehlerlisten weg, die Sie vielleicht in der Schublade liegen haben! Sie möchten Neues erfahren, nicht Altes verkünden.

Gründe für ein Management Audit

Aus der Beratungspraxis wissen wir um die Vielfalt guter Gründe für einen Führungskräfte-Check. Eingangs haben wir schon von “neuen Herausforderungen” gesprochen. Was kann das heißen? Wann ist ein Management Audit (auch Führungskräfte Audit oder Führungskräfte-Check genannt) so richtig angeraten?

Management-Audit-Beispiele 

  • Sie wollen neue Märkte erschließen
  • Ihre neuen Umsatzziele sind machbar, aber ehrgeizig gesetzt
  • Sie möchten neue Produkte von der Entwicklung bis zum Markt bringen
  • Sie erwägen Veränderungen in der Organisation oder haben einen großen Change-Prozess gerade hinter sich
  • Sie haben Grund zu der Annahme, dass es hakt bei Arbeitsabläufen in und zwischen den Abteilungen
  • Sie haben Grund zu der Annahme, dass schlechte Stimmung herrscht in oder zwischen Abteilungen
  • Im Vergleich mit dem Wettbewerb fühlen Sie sich im Nachteil, was das Führungspersonal angeht
  • Für den Fall von Vertretungen oder Ersatz fragen Sie sich, ob in zweiter Reihe genügend Talente bereitstehen
  • Sie möchten Talente systematisch entwickeln und fragen sich, wer sind denn eigentlich meine versteckten Talente
  • Sie wollen feststellen, wo zusätzliche Talente von außen noch mehr Durchschlagskraft für das Unternehmen bringen würden
  • Sie treten ein Erbe im Unternehmen an und möchten gewachsene Strukturen verstehen
  • Oder schlicht und ergreifend: Sie möchten feststellen, ob ein Manager Ihren Erwartungen genügt

In all diesen Fällen heißt das übergeordnete Ziel: Sicherstellen, dass die Schlüsselpositionen optimal besetzt sind und Ihre Mitarbeiter top-down vorbildliche Führung erleben.

Je nach Ausgangslage können die abzufragenden Punkte insgesamt variieren oder unterschiedliches Gewicht haben. Grundlage ist aber immer das Anforderungsprofil für den Job. Sie hatten schon für das Recruitment ein Profil formuliert? Prima, holen Sie es hervor. Umso fairer der Abgleich zwischen Soll und Sein. Ansonsten ist es dringend an der Zeit, die Profilerstellung nachzuholen.

Nutzen eines Managementaudits

Wo stehe ich? Was kann ich gut? Wo kann ich mich verbessern? Wie komme ich weiter? Zutreffende Antworten hierauf findet keiner alleine. Erst wenn wir Selbstbild und Fremdbild zusammenfügen, schrumpft der blinde Fleck. Input der anderen kann so der Treibstoff, das Management Audit der Motor für die Karriere sein.

Und bei schlechten Noten im Zeugnis? Geht die Welt nicht unter. Höchst unwahrscheinlich, dass Sie eine Führungskraft ausgerechnet im Audit als Totalausfall erleben. So ein Missverhältnis zwischen erwarteter und erbrachter Leistung wäre Ihnen lange vorher aufgefallen.

Nein, allen Schwächen stellt das Feedback auch Stärken gegenüber. Leistungslücken können Sie anschließend durch Training, Coaching, Fortbildung und Weiterbildung schließen. Sie könnten eine Versetzung innerhalb des Hauses vornehmen, die den Stärken der Person entgegenkommt. Keine Strafversetzung oder Wegversetzung, eine Versetzung hin zum Guten. Sie könnten entdecken, dass Gründe für das schlechte Abschneiden nicht in der Führungskraft alleine, sondern im Miteinander der Abteilung stecken, und diese Konflikte lösen.

Und wie großartig ist der ganz umgekehrte Fall für beide Seiten: Wenn das Audit einen bislang zurückhaltenden Manager aufgrund von Leistungen ins Rampenlicht bringt! Geben Sie ihm sofort mehr Verantwortung, er bringt Sie voran!

Übliche Bewertungsraster für Führungskräfte sehen daher keine Stufe mit Empfehlung zur Kündigung vor, wohl aber eine Empfehlung zur Beförderung.

Zum Beispiel das Vierer-Raster :

  • A = erfüllt die Anforderungen und hat Potenzial für mehr
  • B = erfüllt die Anforderungen und ist auf seinem Job richtig
  • C = erfüllt die Anforderungen mit Defiziten, an denen gearbeitet werden sollte 
  • D = ist auf dem Job nicht richtig eingesetzt

Wieder müssen Sie behutsam sein in der Kommunikation. Die bloße Existenz eines Bewertungsrasters nach Punkten bringt den Puls Ihrer Führungskräfte erst mal nach oben – und womöglich den Betriebsrat auf die Barrikaden.

Erläutern Sie den Kontext. Nehmen Sie Ihre Leute mit. Und seien Sie selbst flexibel. Ein Raster gibt dem Feedback Struktur, aber es geht auch ohne. Auf individuelle Erkenntnisse kommt es an.

Management Audit: Ablauf

Auswertung einer Befragung nach der Schulnotenskala.

Es klingt so simpel. Sie möchten nichts weiter als abgleichen, ob Ihre Führungskräfte die vereinbarten Leistungen erbringen und über die versprochenen Kompetenzen auch in der Praxis verfügen. Klar strukturiert und effektiv sollten Sie vorgehen, wenn Sie Mitarbeiter auf die Probe stellen. Und wie geht das?

Zuerst holen Sie sich per Fragebogen die Selbsteinschätzung ab. Jede Führungskraft wird anschließend durch den eigenen Vorgesetzten, die eigenen Mitarbeiter sowie mindestens zwei Kollegen auf derselben Stufe in anderen Bereichen beurteilt, mit Hilfe des gleichen Fragebogens. Zum besseren Verständnis aller Beteiligten greift hier je Frage die Schulnotenskala.

Erst dann kommen die Vertrauenspersonen mit dem Blick von außen ins Spiel. Immer zwei, um ein Höchstmaß an Objektivität sicherzustellen. Diese führen auf Basis des Fragebogens ein strukturiertes Interview durch, um auch aus Mimik und Körpersprache lernen zu können. 

Wenn VECTIS Consulting ein Management Audit bei Kunden durchführt, senden wir Senior Consultants, die Ihre Beurteilung im Anschluss an das Interview ganz unabhängig voneinander treffen. Auch jegliche Informationen aus dem 360-Grad-Feedback der Mitarbeiter werden erst später in Augenschein genommen. Nach Abschluss des Interviews erhält die Führungskraft das Wort: Wie hat sie das eben Geschehene erlebt?

Nach gründlicher Auswertung der Ergebnisse folgt das Abschlussgespräch: eingangs zum 360-Grad-Feedback, dann zu den Eindrücken der Berater. Diese – das ist wichtig! – begründen ausführlich und nachvollziehbar allein auf Grundlage des Interviews. Kein Hörensagen! Kein Hintergrundwissen! Die Berater erfüllen Ihre Aufgabe korrekt, wenn Sie sorgfältig mit jedem Hinweis entweder die Art und Weise der Führungskraft bestätigen oder konkrete Empfehlungen zur Verbesserung abgeben.

Je nach Hintergrund und fachlicher Eignung kann der Prüfer unterschiedliche psychologische Modelle heranziehen, um seine Beurteilung besser zu veranschaulichen. Als sehr hilfreich hat sich die Visualisierung am Flipchart erwiesen, z.B. unter Berücksichtigung von Eisberg-Modell, Vier-Seiten-Modell, den Ich-Zuständen aus der Transaktionsanalyse oder der Idee von Circle of Concern und Circle of Influence nach Stephen R. Coveys “The 7 Habits of Highly Effective People”. Die so entstandenen Flipchart-Blätter werden den Führungskräften zur Nachbereitung überreicht.

Zum Abschluss weiter gefasste Fragen:

  • Wo möchten Sie beruflich in drei Jahren stehen?
  • Welche drei Themenbereiche würden Sie als erstes angehen, wenn Sie morgen Vorstand/GF wären?

Die Antworten aller Kandidaten können für eine Abschlusspräsentation geclustert, d.h. nach Häufigkeit der Nennung priorisiert und nach Themenverwandschaft geordnet werden. So erhalten Sie weitere wertvolle Hinweise auf der Sach- und Beziehungsebene und insbesondere für mögliche, nötige Veränderungsprojekte.

Bericht an die Geschäftsführung

Lassen Sie sich die Ergebnisse aufbereiten und nach Relevanz einordnen. Der Bericht enthält selbstverständlich ein Fazit zu jedem Kandidaten, das mit Empfehlungen der externen Begleiter angereichert ist. Auch hier erweist sich der Einsatz zweier Externer als hilfreich: So kann der Bericht von dem einen verfasst und vom zweiten korrigiert werden. Tun Sie jedenfalls Ihr Möglichstes, subjektive Verfälschungen auszuschließen.

Nachbereitung des Führungskräfte-Feedbacks

In der Praxis ergibt sich insbesondere bei starken Abweichungen zwischen dem Selbstbild der Führungskraft und der Beurteilung der ihr unterstellten Mitarbeiter der Wunsch nach begleiteter Klärung. Lassen Sie die Dinge jetzt bloß nicht auf sich beruhen. Wenn Sie Konflikte entdecken, nehmen Sie die Lösung sofort in Angriff. Gemeinsame Workshops sind dabei angeraten und offene Worte zu erwarten. 

Nutzen Sie diese Gelegenheit, die gleiche Kritikfähigkeit, die Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, auch auf Ebene der Geschäftsführung unter Beweis zu stellen. Und machen Sie Ihr Versprechen wahr, dass Sie mit Hilfe des Feedbacks Chancen eröffnen möchten. Lassen Sie keine Führungskraft im Stich, nachdem ihre Schwächen benannt worden sind.

Das war’s. Wenn alles rund gelaufen ist, wissen Sie jetzt bestens, wie Sie aufgestellt sind. Kann die nächste Herausforderung kommen oder müssen Sie noch Vorbereitungen treffen? Das Wissen, wo genau Sie anpacken können, ist unbezahlbar.

Hier wollten wir Ihnen die wichtigsten Handlungsschritte transparent darlegen und Ansatzpunkte liefern, wie Sie ein Führungskräfte-Audit selbst durchführen können. Ist uns das gelungen? Über Ihre Rückmeldung zum Thema freuen wir uns! Wenn Sie Sie weitere Unterstützung wünschen, lassen Sie uns auch das gerne wissen.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!

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