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Arbeitswelt 4.0 – Agile Führung, Selbstorganisation und die Legitimation von neuen Rollen in Veränderungen

Darüber zu schreiben dass die Arbeitswelt 4.0 nicht mehr Zukunft, sondern bereits aktuelle Realität ist, hieße „Eulen nach Athen tragen“. Arbeitswelt 4.0 bedeutet im Hier und Jetzt zunehmende Komplexität, rasante Geschwindigkeit etc., vor allem aber grundlegende Veränderungsdynamiken in vielen (allen) Bereichen von Unternehmen und Organisationen. Besonders im Fokus ist dabei (erfreulicherweise) das Thema Führung. Die (eigentlich nicht ganz neue) Erkenntnis, dass Führung eine zentrale Funktion bei den (Selbst) Organisationsprozessen in sozialen Systemen zukommt, führt zu neuen, agilen Rollenmustern im Führungsbereich. Besonders im Aufwind sind laterale Führungsrollen wie Scrum Master, Product Owner, Agile Coach, agile Projektmanager etc., vor allem dort wo auf selbstorganisierte Teams und Formate wie Scrum oder Kanban gesetzt wird. Ein zentrales Thema dieser lateralen, d.h. nichtdisziplinarischen, Führungsrollen ist das Thema Legitimation. Zwar braucht jede Art von Führung diese Komponente um nicht als „zahnloser Tiger“ zu agieren, jedoch sind gerade in diesen agilen Führungsmodellen, trotz einer Fülle von Literatur und Fachartikeln, nach wie vor zahlreiche Fragen offen wie sie gestaltet werden müssen und hohe Performance erzielen können.

Dieter Rösner
Dieter Rösner

 

Neue Rollenkonstruktionen wie z.B. ScrumMaster etc., brauchen per se Zeit um sich zu etablieren und eine definierte Akzeptanz zu bekommen. Bei Nachfrage, kommen als konkrete Praxiserfahrungen, häufig Aussagen, dass zu wenig Energie und Durchschlagskraft in diesen Funktion nach unten und oben zu spüren ist. Man weiß nicht was genau man darf oder auch nicht, wohin man sich wenden kann, wie viel Direktive zu den Kollegen im Team und wie viel Augenhöhe zum disziplinarischem Management geboten, erlaubt, erwünscht ist usw. Gerade in der Lösung kritischer Situationen zeigt sich häufig diese Problematik; besonders auch im Umgang mit Schnittstellen. Was hier fehlt (neben anderen Komponenten), ist schlicht und ergreifend eine ausreichende und transparente Legitimation. Es ist also sinnvoll, die Frage nach der Bedeutung von Legitimation in der Rolle und Funktion, insbesondere von lateraler Führung, von Anfang an zu stellen. Legitimation ist allerdings ein wesentliches strukturelles Element von Führung, ob disziplinarisch oder lateral.

 

Legitimation (aus dem Lateinischen: lex., legis = „Gesetz“, „Rechtfertigung“, bedeutet in heutigem Sinne Ermächtigung, Beglaubigung. Legitimation ist die somit die Rechtfertigung, faktisch bestehende Ordnungen, Regeln, Strukturen zu vertreten und somit ein handlungsrelevantes Element von Führungspositionen und funktionaler Macht. Legitimation in diesem Sinne unterstützt Standing, Entscheidungsfähigkeit und Einflussenergie von Führung.

 

Wichtig ist dabei zu sehen, dass Legitimation besonders im lateralen Kontext dreidimensional gesehen werden muss. Systemlegitimation von oben, Teamlegitimation von unten und Selbstlegitimation von „innen“.

 

Systemlegitimation hat die stärkste Machtkomponente und bedeutet, dass  von den Verantwortungsträgern (Management) im Unternehmen dem lateralen Rollenträger ein klar definiertes Rollenprofil zugeschrieben und formell vereinbart wird. Verantwortungen und Kompetenzen müssen konkret festgelegt und die entsprechenden Konsequenzen für die Praxis reflektiert und bewusst gemacht werden. Darf sich z.B. der Scrum Master oder Projektleiter als Führung bezeichnen, bei externen Problemen (Kontext-Impediments) auf Augenhöhe mit dem Management kommunizieren. Darf er im Team Personalentwicklungsanstöße geben, Einzelgespräche führen, bei Konflikten eskalieren, usw. Wichtig ist dabei, dass das Commitment zur Legitimation von dem  Management gegenüber den Teams und auch zu Schnittstellen im System klar und eindeutig kommuniziert werden muss. Transparenz und Eindeutigkeit sind hier unverzichtbar. Die Praxis zeigt auch, dass die Etablierung lateraler Rollen Zeit für einen Klärungs- und Lernprozess braucht und nicht von heute auf morgen zu realisieren ist. Dies wird in der Praxis m.E. sehr häufig unterschätzt. Feedbackprozesse sind unerlässlich und dies erfordert vor allem vom Management Zeit und Engagement für die Prozesse der Selbstorganisation.

 

Laterales Führen ist gekennzeichnet durch ein sehr flache Hierarchie, agieren mit den Teams quasi auf Augenhöhe. Begriffe wie Servant Leader, Coach, Host, Moderator, die für laterales Führen häufig verwendet werden etc., zeigen dies unmissverständlich an. Daher ist für die Führungssituation Teamlegitimation von größter Bedeutung. Teamlegitimation muss sich der Rollenträger über Kommunikation, Verständigung und Vertrauensaufbau im intensiven Kontakt mit dem Team selbst erarbeiten, sie kann nicht per se vorausgesetzt und/oder festgelegt werden. Diese Form der Legitimation geschieht direkt und indirekt durch entsprechendes Handeln in der Führungsrolle und äußert sich in Akzeptanz des hierarchischen Unterschieds (funktionale Ungleichheit) und des spezifischen Beitrags zur Selbstorganisation der lateralen Führungskraft. Teamlegitimation sollte frühzeitig direkt und gezielt thematisiert und z.B. über Erwartungsklärung, Abgrenzung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten usw. aktiv angestoßen werden. Sie ist vor allem ein Vertrauensthema. Hilfreich zum Entstehen von Teamlegitimation ist ebenso entsprechendes fachliches, methodisches und soziales Knowhow. Entscheidend ist immer auch eine bewusst gesteuerte gute Balance zwischen Nähe und Distanz und für die Mitarbeiter ein reflektiertes, spürbares und funktionales Führungshandeln.

 

Als drittes im Bunde ist Selbstlegitimation, d.h. die Zuschreibung, als Person und Rollenträger einen spezifischen Stellenwert im Selbstorganisations- und Arbeitsprozess des Teams inne zu haben von Notwendigkeit und Bedeutung. Dies heißt schlicht und einfach überzeugt davon zu sein, dass die eigene Rolle als laterale Führung notwendig, funktional und für das Ganze wertvoll ist und dies auch souverän und selbstbewusst zu vertreten. Selbstlegitimation heißt die eigenen Fähigkeiten für die kompetente Ausübung seiner Rolle ohne Überheblichkeit wertzuschätzen, auch wenn vielleicht manches noch gelernt und entwickelt werden muss. Im Idealfall heißt dies auch, seine Rolle anzunehmen und zu „lieben“, denn nur „wer gerne führt, führt wirklich gut“.

 

Gerade neu eingesetzte laterale Führungskräfte, deren Rolle als Standard in Unternehmen noch nicht gefestigt und sicher etabliert ist, sollten von Anfang an dafür sorgen, dass sie gut und ausreichend „dreifach“ legitimiert sind/werden, um ihre Schlüsselfunktion im Arbeitsprozess (vor allem im Sinne von Selbstorganisation) gut und efeffektiv nutzen zu können. Dies geht nicht immer von selbst und ist auch durch ein Zertifikat und einen Titel nicht gesichert, sondern es braucht bewusste Klärung, braucht Mut, Anstrengungen und auch Zähigkeit um dahin zu kommen. Eine transparente Legitimation auf den beschriebenen drei Ebenen unterstützt die Rollenübernahme und Ausführung gezielt und wirkungsvoll.

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