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Der Chef als Teamplayer- ein Plädoyer für eine alternative Führungskultur

Der Chef als Teamplayer- ein Plädoyer für eine alternative Führungskultur

Vectis-Partner Dieter Rösner

Leadership heißt auch Vorbild sein. Also das eigene Selbstverständnis transparent machen und es glaubwürdig aus der Führungsposition heraus in das Unternehmen einbringen. Einzelkämpfer oder Teamplayer ist in diesem Zusammenhang eine aktuelle Frage. Die VECTIS Studie “Erfolg braucht Richtung – Personalarbeit ist Chefsache” zeigt u.a. auf, dass vor allem für die Bindung der besten Mitarbeiter der Chef vor allem authentisch und glaubwürdig sein muss.

Etablierung von Führungsteams

Viele Unternehmen, gerade auch High Performance Unternehmen, haben heute hochkomplexe Prozesse und Strukturen, arbeiten verstärkt mit unterschiedlichen Formen der Projektarbeit und setzen damit in hohem Maß auf Teams und Teamarbeit. Die Hierarchien gewinnen eine neue und andersartige, zumindest scheinbar, geringere Bedeutung. Oft jedoch scheint die die Botschaft zu lauten: Macht ihr da unten mal auf Team, wir da oben bleiben die Einzelkämpfer und einsamen Entscheider wie bisher. Dieser offensichtliche Widerspruch wird von den Mitarbeitern und auch dem mittleren Management häufig sehr kritisch thematisiert. Als effektive Alternative und als sinnstiftendes Modell kann (oder gar muss?) daher auch für Führung, gerade auch auf den höchsten Ebenen des Unternehmens, die Installation von Führungsteams gesehen werden. Führungsteams sind kollektive Steuerungs- und Entscheidungsfunktionen in Unternehmen. Sie verteilen Macht, Kompetenz, Verantwortung und Einfluss auf mehrere Schultern, ohne jedoch die für soziale Systeme notwendige Hierarchie grundsätzlich in Frage zu stellen oder gar zu negieren. Der Chef bleibt Chef, auch im Führungsteam, allerdings mit neuen Anforderungen an seine Rolle. Zweifellos bieten solche Teamkonstellationen mit Führungskräften viele Vorteile, dabei sind jedoch auch einige typische Hürden zu beachten, die die positive Wirkung und Effizienz in Frage stellen können.

Gut entwickelte und auf Selbstorganisation ausgerichteten Führungsteams können

  • wie jedes andere Team auch den Synergieeffekt von kooperativer Teamarbeit nutzen und eine gute Performance nach unten signalisieren.
  • die Risiken schwieriger Entscheidungen reduzieren.
  • Komplexität reduzieren und handhabbarer machen.
  • ein höheres Maß an Kreativität und Innovationskraft generieren.
  • eindeutigere und schnellere Informationswege installieren ( mit “einer Stimme sprechen”).
  • mehr und schnelleren Konsens bei Veränderungen im Unternehmen erreichen.
  • (Veränderungs-) Strategien im System wirkungsvoller umsetzen.
  • Transaktionskosten spürbar senken.
  • eine breitere Akzeptanz von Entscheidungen nach unten bewirken.
  • ein höheres Maß an Vertrauen bei den Mitarbeitern aufbauen.
  • Solidarität und gegenseitige Hilfe bei individuellen Problemen nutzen.
  • ein wichtiges Modell für Kooperation und Teamarbeit nach unten sein.
  • nach außen – z.B. an Schnittstellen – mehr Durchschlagskraft entwickeln.
  • Stress und Überlastung für den Einzelnen reduzieren.
  • mehr Freude und Motivationen an ihrer Führungsaufgabe haben.

Konflikte vermeiden

Führungsteams bewegen sich allerdings in der Regel noch weit mehr als Mitarbeiterteams in einem Spannungsfeld zwischen Individualität und Kooperation. Vielfach sind Manager der hohen Hierarchieebenen eher als Einzelkämpfer sozialisiert und gewohnt zu dominieren, zu konkurrieren und sich gegen andere durchzusetzen. Daraus ergeben sich etliche Problemfelder, die es in der Zusammenarbeit von Führungsteams unbedingt zu beachten gilt. Zum Beispiel:

  • Das Beibehalten oder das Zurückfallen in das alte und gewohnte Muster des “Einzelkämpfers”.
  • Dominanzverhalten (vor allem der Chef) einzelner trotz erst mal guten Willens.
  • Individuelles Beharren auf der eigenen Meinung als allein selig machende Sichtweise.
  • Konkurrenzmuster.
  • Schwierigkeiten bei der Unterordnung, wenn kollektive Entscheidungen getroffen werden.
  • Abweichen von gemeinsam erarbeitetem Konsens, Vereinbarungen und Maßnahmen.
  • Konflikte aus dem Widerspruch zwischen dem eigenen Verantwortungsbereich und dem Ganzen.
  • Druck von unten um Eigeninteressen des Verantwortungsbereiches gegen die anderen zu vertreten und durchzusetzen.
  • Zu wenig Zeit bzw. Aufmerksamkeit auf die Selbstorganisation als Führungsteam.
  • Zu schnelle Commitments aus taktischen Erwägungen.
  • Schmoren im eigenen Saft als Team, zu wenig Feedback von außen.
  • Flucht nach außen bis hin zu Illoyalität, bei Konflikten innerhalb des Führungsteams.
  • uvm.

Grundsätzlich gilt, dass Teams, welcher Art auch immer, nicht per se Synergien produzieren und signifikant mehr leisten können. Es besteht immer die Gefahr, dass trotz guter Absichten, Teams in ihrer Leistung stagnieren, mehr Konflikte als gedacht produzieren, keinen echten Teamspirit entwickeln und die Lust an der Kooperation verlieren.

Gerade Führungsteams brauchen daher, wenn sie ein wirkungsvolles Führungsinstrument sein wollen:

  • Genügend Zeit und Willen für Teambuilding und gut strukturierte Teamentwicklungsprozesse.
  • Zeit zur Einübung teamorientierter Werte, Einstellungen, Regeln und Verhaltensweisen.
  • Bewussten Aufbau von Vertrauen zueinander durch Kontakt und Kommunikation.
  • Arbeit am Konsens “wir sind ein Team” – das heißt Arbeit an der Teamidentität.
  • Effektive Verfahren zur Konsensfindung bei Entscheidungen.
  • Hohe Disziplin im Umgang mit Vereinbarungen und Maßnahmen.
  • Konfliktbereitschaft und die Kompetenzen Konflikte gemeinsam zu lösen.
  • Akzeptanz von Heterogenität und Unterschiedlichkeit – und die Fähigkeit gerade diese Vielfalt gezielt im Sinne von Synergie zu nutzen.
  • Herstellen von Homogenität in Zielsetzung und Strategien.
  • Klare Rollenabsprachen und Zuordnung von Verantwortlichkeiten in der Teamstruktur.
  • Eindeutig akzeptierte interne Führung. Auf keinen Fall ein “wir sind alle gleich”.
  • Effektive Meetingstrukturen und eine gemeinsam vereinbarte Meetingkultur.
  • Hohes Maß an interner Transparenz und dialogischer Kommunikation.
  • Immer wieder Feedbacks innerhalb, von außen, von oben und unten, sowie die Bereitschaft sich damit selbstkritisch auseinander zusetzen.
  • Informelle Beziehungspflege durch Maßnahmen auch außerhalb des reinen Arbeitskontexts.

Führungsteams als Alternative?

Führungsteams sind zweifellos eine wirkungsvolle, aktuelle Alternative zu klassischen Formen der Führung für Unternehmen. Die Notwendigkeit sich als Topmanagement ständig in komplexen Situationen zu bewegen, agil zu reagieren, Mitarbeiter zur Beteiligung und Selbstorganisation zu aktivieren, spricht eindeutig für Führungsteams. Gerade auch Vorstände oder Geschäftsführer mit ihren direkt unterstellten Führungskräften können als Team deutlich gewinnen. Dabei ist es wichtig, dass die Initiative im Idealfall von oben kommt oder glaubwürdig aufgegriffen wird, wenn die Teamentwicklung “bottom up” vorgeschlagen wird. Der Chef, und damit ja letztlich der “Teamleiter”, muss voll hinter dem Teamgedanken stehen. Aus meiner langjährigen Erfahrung als Entwickler diverser Führungsteams kann ich ohne wenn und aber konstatieren, dass dort, wo sich Führungsteams gezielt entwickeln, optimal kooperieren und ihre Führungsaufgabe gemeinsam bewältigen, die Erfolgswahrnehmung intern und extern sehr hoch ist. Dies zeigt sich vor allem in mehr persönlicher Zufriedenheit, Gelassenheit und Motivation bei allen Führungsteammitgliedern und auch in besseren Leistungen in den Managementaufgaben. Auch die Rückmeldungen von kollektiv geführten Mitarbeitern deuten auf eine bessere Arbeitssituation und ein angenehmeres Miteinander hin.

 

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