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Strategische Personalplanung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels in Deutschland

Strategische Personalplanung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels in Deutschland

Deutschland steht der demografische Wandel nicht nur bevor – er findet bereits statt. Schon jetzt gehen in vielen Branchen mehr Arbeitnehmer in den Ruhestand, als Positionen nachbesetzt werden. Und Unternehmen haben Probleme, ihren Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht zu decken. In naher Zukunft verschärft sich diese Herausforderung. Der Kampf um die besten Köpfe wird zum Kampf um die Köpfe.

Diese Herausforderung hat ihre Ursachen nicht nur im demographischen Wandel. Beispielhaft seien folgende weitere Faktoren genannt: Die Halbwertszeit einmal erworbenen Wissens verkürzt sich rapide. Vor allem in den Natur- und Technikwissenschaften ist es für Arbeitgeber unumgänglich, im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit innovativ zu sein und für die regelmäßige Weiterbildung der Mitarbeiter zu sorgen. Dadurch erhöht sich wiederum der Druck auf Arbeitnehmer, die sich auf Diplomen und Abschlüssen nicht mehr ausruhen können, sondern in einem ständigen Weiterbildungswettbewerb stehen. Dies wiederum hat zur Folge, dass sich der Stellenwert von Arbeit verschiebt. Beruf soll wieder Berufung sein und unter dem Stichwort Work-Life-Balance wird nicht nur die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verstanden, sondern eine Anerkennung der Arbeitsleistung in nicht nur monetärer Form.

Begriff der strategischen Personalplanung

Das grundsätzliche Ziel einer an strategischen Vorgaben ausgerichteten qualitativen und quantitativen Personalplanung ist es, die Zusammensetzung des Mitarbeiterportfolios in Menge und Qualifikationen/Kompetenzen aus Unternehmenszielen abzuleiten und hierbei Risiken und Kosten mit zu berücksichtigen. Kernelemente sind die Bestimmung des zukünftigen Mitarbeiterbedarfs (quantitativ und qualitativ) und die Simulation der Mitarbeiterbestandsentwicklung. Aus deren Differenz ergeben sich Über- und Unterdeckungen. Wird bei der Mitarbeiterbestandsentwicklung das Alter der Arbeitnehmer mitberücksichtigt, können Unternehmen das Demografierisiko steuern und beherrschen.

Zur Bestimmung der Bedarfs- und Bestandsentwicklung müssen sowohl unternehmensinterne als auch marktseitige Faktoren berücksichtigt werden.

Strategische Personalplanung berücksichtigt, dass sich mit jeder Veränderung im Mitarbeiterbestand sowohl Kapazitäten als auch Kompetenzen verändern.

Traditionelle Personalplanung beschränkt sich zu häufig auf die Kapazitätsplanung und führt Kompetenzanpassung nur reaktiv durch. Häufig geben die Unternehmensziele die geforderten Kompetenzen und die Zusammensetzung der Qualifikationen im Mitarbeiterportfolio vor. Diese Anforderungen werden jedoch oft vernachlässigt. Systematische strategische Personalplanung berücksichtigt also zielorientiert Kapazitäten und Kompetenzen im Wandel der Zeit. Unternehmen sind damit in der Lage, ihr Mitarbeiterportfolio optimal zur Erreichung der Unternehmensziele zu gestalten.

Vorgehen

Zunächst muss die Frage nach dem Ziel beantwortet werden; wo will das Unternehmen hin? Erst wenn das Ziel definiert ist, kann das Unternehmen die Frage beantworten, mit wie vielen Mitarbeitern dieses Ziel erreicht werden kann und welche Kompetenzen diese Mitarbeiter benötigen. In Beantwortung dieser Fragen kann das Unternehmen ein Soll-Mitarbeiterportfolio simulieren, das den strategischen Kapazitäts- und Kompetenzbedarf widerspiegelt.

Dieses Soll-Portfolio ist sodann mit einer Simulation des Ist-Portfolios zu vergleichen. Für dieses Ist-Portfolio muss das Unternehmen sämtliche strategisch relevanten Daten der Arbeitnehmer erfassen und laufend aktualisieren. Dies reicht von Daten quantitativer Natur, wie etwa Alter, Familienstand, Unterhaltspflichten, Jahren der Betriebszugehörigkeit und Schwerbehinderung bis hin zu Daten qualitativer Natur: Kompetenzen und besondere Kenntnisse jedes Mitarbeiters müssen erfasst und laufend aktualisiert werden, daneben das vorhandene soziale Kapital (besonders gute Kundenkontakte, Beliebtheit bei Kollegen, usw.).

Anhand der quantitativen Daten lässt sich ein recht genaues Bild der demografischen Entwicklung der gesamten Belegschaft oder auch nur einzelner Abteilungen zeichnen. Diese Simulation ermöglicht nicht nur die klassische Kapazitätsplanung, sondern simuliert ebenso den Zuwachs an Erfahrung, an sozialer Vernetztheit, sowie Zunahme oder Abnahme von Kompetenzen oder besonderen Kenntnissen. Der Vergleich zwischen dem zuvor entwickelten Soll- Portfolio mit der Simulation ergibt die operativen Handlungsvorgaben für das Unternehmen.

Die durch den Vergleich erkannte Unterdeckung von Personal und Qualifikation gibt für den Recruitingbereich vor, wer, was und wo rekrutiert wird. Der Personalbereich muss hierbei eng mit Linienmanagern zusammenarbeiten und sich auch dem Thema „interne Stellenbesetzung“ widmen. Durch die Erhebung spezifischer Kompetenzen und die Simulation des Ist-Mitarbeiterportfolios können interne Karrierepfade entwickelt werden.

So können Recruiting und Talent-Management synergetisch erfolgen. Weiterbildungsmaßnahmen können zielgerichtet eingesetzt werden; das teure, aber nicht zielführende Gießkannenprinzip gehört damit der Vergangenheit an. Durch die klare Strategie und die Zukunftssimulation der Bestandsdaten können Risiken und Kosten gesteuert und berechnet werden. Unternehmen reagieren nicht mehr nur ständig auf äußere Einflüsse, der Anpassungsdruck wird zur zukunftsgerichteten Angepasstheit.

Strategischer Personalabbau

Auch in Krisen bewährt sich strategische Personalplanung und macht Unternehmen zukunftssicher. In Zeiten wirtschaftlicher Schwierigkeiten sind Unternehmen häufig gezwungen, Personal einzusparen. Zu häufig ist Personalabbau sehr auf kurzfristige Einsparungen bedacht, sei es aufgrund Zeitmangels oder wirtschaftlicher Not. Diese Vorgehensweise ist verständlich, jedoch vor dem Hintergrund des Wandels der Beschäftigungswirklichkeiten nicht mehr zeitgemäß und sogar zukunftsgefährdend.

Strategische Personalplanung bedeutet, trotz Personalabbaus und Rationalisierung sowohl quantitativ als auch qualitativ für die Krise und anschließende Aufschwungzeiten gerüstet zu sein. Entlassene Arbeitnehmer neigen dazu, für die Konkurrenz tätig zu werden und ihr spezifisches Wissen und ihre Kenntnisse für den neuen Arbeitgeber einzusetzen. Dieses Wissen ist für den alten Arbeitgeber nicht nur verloren, ein Wettbewerber hat dieses auch hinzugewonnen. Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, Personalabbau so zu betreiben, dass der Personalbedarf in Zukunft quantitativ und qualitativ gedeckt werden kann.

Ein einfaches Beispiel, das jedoch diesen Vorgang nicht banal erscheinen lassen will, soll dies verdeutlichen: Ein exportorientiertes Unternehmen möchte mittel- bis langfristig seinen Absatzmarkt auf die arabischen Länder erweitern. Dies erfordert – neben anderen Herausforderungen –, verfügbare Kenntnisse der arabischen Sprache beispielsweise im Vertrieb oder auch im Marketing. Hat das Unternehmen Sprachkenntnisse seiner Arbeitnehmer erhoben und laufend aktualisiert, so ist es möglich, Mitarbeiter, die diese Sprachkenntnisse besitzen, von einem notwendigen Personalabbau auszunehmen. Diese Ausnahmen stellen Unternehmen juristisch vor hohe Hürden, sofern sie kein strategisches Personalmanagement betreiben.

Betriebsbedingte Kündigungen setzen eine Sozialauswahl voraus. Der von einer Kündigung betroffene Arbeitnehmer ist unter sozialen Gesichtspunkten (Alter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltspflichten, usw.; daher auch die Erfassung im Mitarbeiterportfolio) aus einer Vergleichsgruppe auszuwählen. Im konkreten Beispielsfall könnte dies bedeuten, dass der einzige Mitarbeiter, der die strategische Kompetenz „Sprachkenntnis: arabisch“ besitzt, aus der Sozialauswahl als „Verlierer“ hervorgeht, da er beispielsweise keinen Unterhaltspflichten unterliegt.

Eine Lösung für dieses Problem bietet das Modell der Jobfamilien.

Hierbei kann der Personalkörper hinsichtlich Funktion, Qualifikation und Hierarchie strukturiert werden. Funktionsprofile werden anhand eines Kompetenzrasters abgeleitet, im Beispielsfall die Funktion „Dialog mit arabischsprachigen Kunden“. Sodann erfolgt die Zuordnung der einzelnen Funktionsprofile zur Unternehmenshierarchie und damit die Bildung von Funktionsgruppen. Hieran anschließend werden die einzelnen Mitarbeiter – entsprechend ihrer Kompetenzen – den Funktionsprofilen zugeordnet. Folgt dann noch eine Festschreibung der ermittelten Funktionsgruppe im Arbeitsvertrag oder in einer vereinbarten Tätigkeitsbeschreibung bei gleichzeitigem Verzicht auf die typischerweise verwendeten Versetzungsklauseln, ist die Sozialauswahl sowohl rechtssicher und zukunftsfähig.

Der Kreis der vergleichbaren Arbeitnehmer ist eindeutig definiert und noch dazu klein genug, dass der Stellenabbau nicht einem Glücksspiel gleicht, an dessen Ende der Beste gehen muss. So bleiben dem Unternehmen auch in Krisenzeiten erfolgskritische Kompetenzen für die Zukunft erhalten. Die dargestellten Vorteile kann das Unternehmen übrigens nicht nur in der Krise sondern in jeder Unternehmenssituation, die eine flexible Anpassung der Belegschaft auf veränderte unternehmerische Umstände erfordert, nutzen.

Initialaufwand mit Mehrwert

Strategische Personalplanung ist für Unternehmen nicht nur vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung unumgänglich. Der Mehrwert des Initialaufwands, der für Unternehmen mit der Einführung strategischer Personalplanung verbunden ist, rechnet sich um ein Vielfaches.

Compensation & Benefits

Strategische Personalplanung ermöglicht in noch stärkerem Maße, Vergütungsmodelle nicht mehr nach dem Senioritätsprinzip oder anderen starren Modellen zu organisieren, sondern an die Wertschöpfung und den Leistungsbeitrag jedes einzelnen Mitarbeiters zu binden. Mittels der Platzierung in der Jobfamilie und der zuvor erhobenen Kompetenzdaten können Fachexperten ihrem Marktwert und ihrer (potentiellen) Wertschöpfung entsprechend bezahlt werden. Mittels der Jobfamilien können auch die Voraussetzungen variabler Vergütung unterschiedlich behandelt werden. In jeder Jobfamilie kann Leistung und auch Erfolg anders definiert werden. Dies erhöht wiederum die Breite der Gehaltsbänder.

Performance Management

Schlüsselkompetenzen und damit Schlüsselpersonen werden identifiziert und können zielgerichtet entwickelt werden. Die Leistungserwartungen an die Mitarbeiter werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und können durch die variable Vergütung unmittelbar bewertet werden. Low Performance kann anhand der klaren Leistungserwartungen klar identifiziert werden und eine Reaktion darauf kann unmittelbar erfolgen. Auch bei gerichtlichen Auseinandersetzungen wegen Low-Performance-Kündigungen profitieren Unternehmen von den eindeutigen Zielvorgaben. So ist durch die Kompetenzerhebung einerseits schon das Risiko von Low-Performance gemindert (der richtige Arbeitnehmer am richtigen Platz), andererseits können Arbeitgeber ihrer Darlegungslast im gerichtlichen Streitfalle einfacher genügen.

Employability, Image und Investor Relations

Der demografische Wandel ist in aller Munde. Das bedeutet, dass nicht nur Personaler um den Fachkräftemangel und um Nachwuchssorgen wissen, sondern dass dieses Wissen Allgemeingut geworden ist. Ein bewusster Umgang mit der knappen Ressource Personal erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber enorm. Fachkräfte wissen um ihre Kompetenzen, besonders wenn diese selten sowie strategisch wichtig sind und in Zukunft noch knapper werden. Ein Arbeitgeber, der diese Kompetenzen mit Zukunftsperspektive erhebt und auch im Rahmen der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters in den Mittelpunkt der Personalplanung stellt, bindet den Mitarbeiter damit auch emotional an das Unternehmen.

Wissensbilanzen und Humankapitalmessung

Schon heute achten Kreditgeber und Investoren auf die „soft facts“ eines Unternehmens; Herrscht innovatives Klima? Wie eng sind Kundenbeziehungen? Werden Talente gefördert? Wie hoch ist die Mitarbeiterzufriedenheit? Dies sind nur einige Fragen, die sich Unternehmen stellen lassen müssen, sofern sie auf Kapital hoffen. Voll und ganz zufriedenstellende Methoden, Humankapital zu messen, existieren bis heute nicht. Strategische Personalplanung ermöglicht jedoch Operationalisierung und Skalierung der Mitarbeiterdaten auch im Hinblick auf die Kompetenzen – ein entscheidender Schritt zur Bilanzierung des Humankapitals.

HR als strategischer Partner

Strategische Personalplanung ermöglicht also der HR-Abteilung, innerhalb des Unternehmens vom rein reaktiv Ausführenden zum proaktiven Gestalter und gleichberechtigten Partner des Unternehmens zu werden.

Zu den Autoren

Michael Bub (MB Human Experts) ist seit Januar 2010 selbständiger Berater im Personalwesen und unterstützt Unternehmen in der Professionalisierung Ihrer Personalarbeit. Davor war er über zwanzig Jahre als HR-Manager in verschiedenen Branchen tätig. Unter anderem war Herr Bub als HR-Director Central Europe für Business Objects und Fujitsu Technology Solutions sowie als HR-Manager Germany für Nokia Consumer Electronics tätig. Zuletzt war er als Strategic HR Business Partner bei der SAP Deutschland AG & Co. KG mit der Integration der Business Objects betraut. Die Schwerpunkt-Themen von Herrn Bub, neben der generalistischen HR-Expertise, waren die Personalstrategie- & Personalorganisationsentwicklung, Veränderungsmanagement (Reorganisation/Restrukturierung/Rationalisierung) sowie Pre- und Post-Merger & Acquisition Projekte im nationalen wie internationalen Kontext.

Sein Motto: Der HR-Bereich muss transparent und messbar einen Wertschöpfungsbeitrag zur Unternehmenszielerreichung liefern, um auf Augenhöhe mit anerkannten Wertschöpfungsbereichen im Unternehmen agieren zu können.

Dr. Susanne Giesecke ist Partnerin der Kanzlei Heisse Kursawe Eversheds und leitet die Practice Group HR. Sie ist mit allen Fragen des Individual- und Kollektivarbeitsrechtes vertraut und berät in Ihrer täglichen Arbeit Unternehmen und Führungskräfte. Ein Schwerpunkt ihrer Tätigkeit liegt in der Planung und Begleitung von Restrukturierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen. Frau Dr. Giesecke führt regelmäßig Interessensausgleichs- und Sozialplanverhandlungen und begleitet Einigungsstellen. Besondere Expertise hat sie im Zusammenhang mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und Mobbingvorwürfen. Dr. Susanne Giesecke studierte an der Universität Passau und promovierte bei Prof. Dr. Musielak im Zivilprozessrecht. Seit 1995 ist sie bei Heisse Kursawe Eversheds als Rechtsanwältin tätig. 1997 wurde sie als Fachanwältin für Arbeitsrecht zugelassen, seit dem Jahr 2000 ist sie Partnerin.

Über HR marketplace

Die HR marketplace GmbH ist der Dialogpartner für professionelle und qualitativ hochwertige Human-Resources(HR)-Dienstleistungen in der Metropolregion Nürnberg. Das Ziel von HR marketplace: mittelständische und kleine Unternehmen sowie Einzelpersonen direkt mit Trainern, Beratern und Coaches aus der Region zusammenzuführen. Damit bietet HR marketplace einen direkten, schnellen und optimalen Nutzen für suchende Unternehmen.

Zu den HR-Dienstleistungen zählen das Entwickeln von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, die individuelle Managementbegleitung sowie die Beratung bei Veränderungsprozessen. Sämtliche Trainer und Consultants von HR marketplace verfügen über eine nachgewiesene, langjährige Berufserfahrung (Senioritätsprinzip) sowie fundierte Fach- und Methodenkompetenzen. Dank der interdisziplinären Ausrichtung können alle Netzwerk-Mitglieder fachübergreifend und projektbezogen zusammenarbeiten. Sitz von HR marketplace ist Nürnberg.

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